Как уже было сказано выше доли рынка конкурентов необходимо оценивать в двух единицах измерения – в единицах продукции и в денежном эквиваленте, так как при существенной разнице в стоимости продуктов конкурентов, разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения, иногда меняя лидера рынка.

Доли рынка по конкурентам следует отслеживать в динамике за несколько лет – желательно не менее 3-5. Это позволит оценить тенденции бизнеса конкурирующих структур, их успешность или не успешность во времени и, как следствие, успешность или не успешность их и своей стратегий.

Источники информации: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика, анализ таможенных деклараций (для импортеров)

3. Объем маркетингового бюджета по конкурентам, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам – рекламную кампанию, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий - конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т.д., раздачу бесплатных образцов, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и так далее. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы оценить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете просчитать порядок маркетингового бюджета конкурента.

Например,

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, ВИПов, POS материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки, пр.

4. Сравнение структуры компаний конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на работе торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие бόльшего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес - результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно грамотное управление территориями – от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до определения корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко установить с помощью своих торговых представителей и дистрибьюторов в том случае, если компания не очень большая (до 40-50 человек).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, наблюдения на общих мероприятиях, PR-статьи в прессе (напр., годовые отчеты или интервью)

5. Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента, особенно в разрезе Бостонской матрицы, позволяет сравнить качество и современность своего и конкурентного продуктовых портфелей, оценить и сравнить их перспективность, и предложить стратегические решения по продвижению своей продукции.

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

6. Сравнение предоставляемых сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа предоставляемых сервисных услуг конкурентами необходимо ответить на два базовых вопроса:

• предоставляются ли сервисные услуги?
• что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: какие услуги предоставляются, каково качество предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги будут подразумеваться разные параметры – от скорости выполнения услуги до способа ее выполнения. Сюда же следует при анализе отнести квалификацию и индивидуальные характеристики поведения персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить значимые ключевые критерии услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот, в отличие от других, постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, равно, как и сфокусировать усилия на пробелах конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда конкурентная продукция ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне предоставляемого сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к своей и конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины. Оси представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (напр., 100%). В соответствие с этой шкалой происходит оценка выраженности показателя по сравниваемым компаниям, и на оси откладывается полученное относительное значение. Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо только помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом в розничных точек, тем лучше) и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других, последним присваивается обратный коэффициент.

7. Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик – один из важнейших анализов высоко конкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на нюансах. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. О последней, мы часто можем судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России – максимум на год вперед) проще для относительно стабильного конкурента и для иностранного конкурента, который повторяет действия головной компании. А также если экономические, политические и законодательные изменения на рынке с очевидностью диктуют стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или неуравновешенного противника предугадать очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы – от повышенной производственной активности и набором персонала до изменения частоты посещаемости ВИПов и партнеров и слухам на рынке. Последнее часто является существенным источником сведений – утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. С конкурентами по возможности надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, некоторые модели поведения, уровень мышления и креативности, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить информацию об общих противниках и партнерах.

Важно! Оценивайте конкурента объективно, не считайте его «дураком» априори – он также анализирует вас, как и вы его. У сильных конкурентов всегда есть чему поучиться.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, наблюдения торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.

Этапы конкурентного бенчмаркинга:

I. Определение и постановка цели, с которой мы проводим сравнительный анализ

II. Проведение SWOT-анализа своей компании для достижения поставленной цели

III. Проведение SWOT-анализа основных конкурентов для достиженияпоставленной цели

IV. Наложение результатов своего SWOT-анализа на результаты SWOT-анализа конкурентов.

V. Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков)

I. Определение и постановка цели, с которой мы проводим сравнительный анализ

Обращаю ваше внимание на то, что SWOT-анализ не может существовать отдельно от предварительно поставленной цели, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании. Например, к управлению предприятием допущен умный молодой энергичный руководитель с незначительным опытом работы в отрасли. Это сильная или слабая сторона предприятия? Смотря, с какими критериями подходить. Для целей развития предприятия, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать – несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса – однозначно, слабая.

Другой пример: относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше – это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ищет качественный товар и проводит параллель цена-качество – это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара – сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены – это слабая сторона.

II. Проведение SWOT-анализа своей компании для достижения поставленной цели

Понятие SWOT-анализ представляет собой аббревиатуру английских слов (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), переводимых как Сильные и Слабые стороны компании, Возможности компании и Угрозы для компании. Сильные и слабые стороны – это фактические данные, анализируемые на момент постановки цели. Возможности – это реалистичный потенциал компании по исправлению слабых сторон и реалистичный потенциал изменений на рынке, который поможет достижению цели. Угрозы – это реалистичные потенциальные проблемы, которые могут помешать достижению цели, как со стороны самой компании, так и со стороны отраслевого рынка.

Пример SWOT – анализа.

SWOT-анализ - достаточно сильный инструмент для принятия тактических решений, поэтому он должен основываться только на фактических данных и реалистичных прогнозах. Не следует также помещать в SWOT-анализ угрозы и возможности макросреды, на которые компания не имеет влияния, если только мы не делаем SWOT-анализ для целей оценки перспектив бизнеса компании на конкретном рынке.

Например, повышение темпов инфляции в стране. С точки зрения перспектив бизнеса это важный финансовый фактор, который может регулировать объемы продаж и само существование компании. А вот с точки зрения проведения бенчмаркинга для победы в тендере над конкурентом, данный параметр учитывать не имеет смысла, так как угроза универсальна по отрасли и редко носит скачкообразный характер. От увеличения темпов инфляции страдают почти все участники рынка, включая конечных потребителей, но вряд ли это скажется непосредственно на структуре конкретной тендерной закупки.

III. Проведение SWOT-анализа основных конкурентов для достижения поставленной цели

Принцип проведения SWOT-анализа тот же, за исключением того, что по конкурентам делают обычно только Сильные и Слабые стороны, так как Возможности и Угрозы конкурентов это, как правило, наши Угрозы и Возможности. К сбору данных по конкуренту надо подходить очень тщательно, так как на основании отсутствия тех ли иных факторов (например, отсутствие у конкурента сервисной службы) мы будем строить выводы о своих преимуществах, и предлагать тактические шаги. Лучше переоценить конкурента, чем недооценить.

IV. Наложение результатов своего SWOT-анализа на результаты SWOT-анализа конкурентов.

Наложение результатов качественно проведенных SWOT-анализов (своего и конкурентного) дает чёткое представление о том, что есть у одной компании и отсутствует у другой. На момент анализа это лишь данные, которые предстоит ещё оценить, чтобы придать им статус преимуществ и недостатков. Так, сам по себе факт отсутствия веб-сайта у компании, занимающейся продажей косметики, не является недостатком, если только наличие веб-сайта у конкурента не доказывает его преимущество, увеличивая информированность населения о конкурентном продукте. Однако в нашем примере для достоверной оценки потребуется маркетинговое исследование, которое будет стоить десятки тысяч долларов. Гораздо дешевле будет сделать веб-сайт, основываясь на том, что гипотезу о его полезности могут косвенно подтвердить веб-сайты любого товара с близкой целевой аудиторией – например, веб-сайты с бижутерией и сувенирной продукцией.

V. Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков)

Когда мы выявили различия между собой и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетную для дистрибьюционной сети, нам необходимо скорректировать свою систему в ближайшее время.

Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж, нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.

Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет форму тактики, но не меняет направления приложения усилий.

Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах – консультантах в стратегических магазинах и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. А параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО АССОРТИМЕНТА НА РЫНКЕ И ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ

Ассортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто как маркетинговая активность, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1-2-х раз в год. Однако сравнительный анализ розничных цен, например, необходимо проводить на постоянной основе, так как эта часть данных необходима для постоянного анализа конкурентной активности.

Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании:

• выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию
• выявить и оценить преимущества и недостатки конкурентной и своей продукции
• оценить стратегии продвижения своей и конкурентной продукции
• оценить положение своей продукции на рынке

Цели анализа:

• определить стратегию продвижения нового продукта
• скорректировать стратегию продвижения существующей продукции
• разработать рекомендации по продаже для торгового персонала
• внести предложения на производство

Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании:

1. Структура продуктового ассортимента на рынке

Анализируется вся присутствующая на рынке продукция данной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка, рассмотренному выше. Данные должны быть представлены в двух измерениях – количестве продукции и денежном эквиваленте. Получение достоверных данных в России затруднено в силу непрозрачности большинства компаний, поэтому приходится использовать комбинацию различных источников – маркетинговых исследований, сведений от дистрибьюторов и розничных продавцов, экспертные оценки, данные таможенных деклараций. Каждый из источников страдает разным уровнем погрешности, поэтому, полученные в результате данные приводятся к единой цифре, исходя из логики и опыта аналитика.

2. Распределение продуктов по ассортиментным группам

Речь идет о новых продуктовых платформах и платформах, уходящих с рынка. Подобное распределение позволяет оценить стабильность и современность своего и конкурентного продуктового портфелей и, как следствие перспективность бизнеса компании. Следует остановиться на двух основных аналитических подходах:

• Определение жизненного цикла продукта (ЖЦП)
• Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG)

Основная идея, лежащая в основе определения ЖЦП заключается в том, что любой продукт, выводимый на рынок, проходит через четыре основных стадии:

I. Стадия вывода продукта на рынок

II. Стадия роста

III. Стадия созревания

IV. Стадия упадка продукта

В литературе вы можете встретить различные варианты названий стадий ЖЦП, по своей сути не отличающихся друг от друга. Переход от одной стадии к другой теоретически определяется довольно просто. Вывод продукта на рынок сопровождается инвестициями и отсутствием прибыльности. В тот момент, когда инвестиции в продукт и объем продаж сравниваются - продукт достигает точку безубыточности и переходит в стадию роста. Инвестиции по-прежнему значительны, но растут объемы продаж и прибыльность. По насыщению спроса на рынке в связи с его удовлетворением, выводом новых товаров или конкурентной активностью, дополнительные инвестиции перестают увеличивать объем продаж – товар достигает своей зрелости, темпы прироста продаж идут на спад и достигают пика. Если в данные момент не предпринять никаких усилий по модификации продукта или его репозиционированию, товар перейдет в стадию упадка – объемы продаж начнут падать, равно как и прибыльность товара, продукт заканчивает свой ЖЦ, его выводят с рынка.

На практике поймать этап перехода ЖЦП от одной стадии к другой практически невозможно, новый этап станет очевидным лишь по установлению четких тенденций. Поэтому в большинстве случаев ЖЦП как анализ имеет лишь познавательное значение. Однако статистическое представление о средней длительности ЖЦП позволяет прогнозировать необходимость вывода новых продуктов на рынок.

Например, если мы знаем, что средний ЖЦП равен двум годам, то не позднее, чем через год после вывода продукта на рынок нам следует запустить новый, чтобы иметь продукт в стадии роста-зрелости к тому моменту, когда первый умрет. Это примитивный подход, но он дает относительное понимание необходимости своевременного обновления продуктового портфеля.

Длительность ЖЦП меняется в зависимости от маркетинговой активности компании и активности изменений на рынке. Как правило, чем выше конкуренция, тем ярче тенденция к сокращению ЖЦП. Новые модели начинают появляться раньше не столько для возобновления цикличности портфеля, сколько как инструмент конкурентной борьбы на уровне более совершенных технологий.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

В основе данного вида анализа лежат критерии, аналогичные используемым при анализе ЖЦП. Те же четыре принципиальных этапа: этап «Вопросительные знаки» (= вывод товара на рынок), этап «Звезды» (= рост), этап «Дойные коровы» (= зрелость), этап «Собаки» (= упадок). Принципиальное отличие двух видов анализа заключается в том, что матрица BCG учитывает возможность продукта перескакивать через стадию (и). Так, например до 80% новых товаров остаются на стадии «Вопросительных знаков» и либо никогда не выходят на рынок, либо переходят в стадию «Собаки», минуя все остальные этапы. С другой стороны, продукт, находящийся в стадии «Дойная корова», может перейти на какое-то время в стадию «Звезды» при его репозиционировании, модификации или выводе на другие рынки, как территориальные, так и нишевые.

	«Звезды» - занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли. высокая прибыль значительные инвестиции реинвестирование высокие темпы роста рыночной доли высокие темпы роста годового оборота	«Вопросительные знаки» - занимают стартовое положение в развивающейся отрасли. отсутствие прибыли или убытки значительные инвестиции инвестирование от «Дойных коров» и «Звезд» некоторые темпы роста рыночной доли некоторые темпы роста годового оборота
	«Дойные коровы» - занимают лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. высокая прибыль незначительные инвестиции прибыль направляется на инвестирование «Вопросительных знаков» стабильная или постепенно сокращающаяся доля рынкастабильный годовой оборот	«Собаки» - занимают положение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. отсутствие прибыли или убытки сокращаемые инвестиции инвестирование от «Дойных коров» и «Звезд» падение темпов роста рыночной доли падение темпов роста годового оборота
	Высокий	Низкий

 

Темпы роста доли рынка (относительно лидера рынка)

Закономерен вопрос, – каким должно быть распределение продуктового ряда между квадрантами. Ответ на него будет диктовать само состояние рынка. Если основная масса продуктов находится на этапах «Вопросительных знаков» и «Звезд», это указывает на динамичный развивающийся бизнес. Для развивающегося рынка подобное соотношение наиболее благоприятно, хотя уровень риска такого предприятия значителен, потери могут быть высоки, но в случае попадания, прибыль также будет высока. Ярким примером такого рынка является рынок hi-tech продукции, например мобильных телефонов. Жизненный цикл каждого продукта на одной территории не превышает полугода. Переход от одной стадии к другой может происходить в считанные дни. Задача производителя – как можно быстрее вывести продукт в стадию «Звезды» и удержать ее там на максимальный срок. Соответственно, чем больше модельный ряд, тем больше шанс хотя бы одной из них попасть в текущий спрос и стать «Звездой». Для рынков более стабильных основной портфель, как правило, состоит из «Звезд» и «Дойных коров» и небольшого количества «Вопросительных знаков», на которые есть время для более тщательного планирования их вывода на рынок. Такой бизнес более стабилен и адекватен рынку. Однако та же компания в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации будет вынуждена или изменить портфельную стратегию или же будет вытеснена с рынка.

Матрица BCG традиционно используется для анализа относительно большого по ассортименту продуктового портфеля. В то же время она может быть с успехом применена для анализа состояния бизнеса и для анализа портфеля клиентов. Основные критерии будут теми же.

3. Сравнительный анализ розничных цен

В силу отсутствия знаний и опыта ведения бизнеса производителями и продавцами ценовая конкуренция в нашей стране по-прежнему остается одной из ведущих конкурентных стратегий. По этой причине, в частности, производителю не удается держать свои розничные цены на одном уровне, если он не является продавцом. Для контроля собственных цен и для сохранения ценового паритета необходимо тщательно и регулярно отслеживать состояние и изменение цен на рынке продавцами и конкурентами. Частота отслеживания устанавливается эмпирически внутри компании и зависит от продукции, ее сезонности и подверженности ценовым колебаниям, а также от числа конкурентов и предсказуемости их поведения на рынке. Цены следует отслеживать на всех территориях, где работает компания – отличия, могут быть порядковые. Для каждой территории определяются средние цены, которые потом используются для таблицы распределения продукции по ценовым сегментам.

Источники информации: официальные сайты компаний, опрос цен по телефону, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, и т.д.

4. Распределение продуктов по ценовым сегментам

Анализируется вся присутствующая продукция на рынке. Если продуктовую категорию приобретают все социальные слои, то за крайние точки ценового диапазона принимаются максимальная и минимальная цены на рынке ±20%. Сам диапазон делится на три части – низший, средний и верхний ценовой сегмент. Если диапазон относительно широк, внутри каждого сегмента выделяют подсегменты – нижний, средний и верхний. Подобный анализ позволяет наглядно показать, в каких ценовых диапазонах работает компания и насколько велика ценовая дистанция между сегментами и производителями.

Если же продукция изначально предназначена для одного лишь социального сегмента, то анализировать имеет смысл лишь внутри этого сегмента. Причем, как правило, продукцию, предназначенную для высшего социального слоя, так детально не анализируют – возможная разница в цене не имеет принципиального значения для приобретения – значимость приобретают иные факторы, такие как престиж, удобства, пр.

Источники информации: сравнительный анализ розничных цен (см. выше)

5. Сравнительный анализ продукции по характеристикам

Сравнительный анализ продукции по характеристикам проводится с целью выявить отличия своей продукции от конкурентной. Наряду с ценовым анализом это позволяет сделать первичный прогноз о потенциальной востребованности продукта на рынке при аналогичном позиционировании, и предложить максимально выигрышную стратегию продвижения. Обращаю ваше внимание на то, что простое сравнение характеристик далеко не всегда говорит о преимуществах или недостатках продукта с точки зрения рынка. Во-первых, потребители могут не знать или не понимать значение того или иного параметра спецификации продукта. Во-вторых, с точки зрения потребителя, преимуществом может служить совершенно иной фактор. Так, для достаточно большого сегмента потребителей дополнительные функции в бытовой технике, за которые им приходится платить, являются скорее недостатком – сложно разобраться, техника часто ломается из-за неправильного использования, а стоит дороже, чем более простая, но не менее надежная модель.

Источники информации: официальные сайты компаний, продукция конкурентов, инструкции к продуктам, рекламные материалы, официальные отчеты и собственные испытания своей и конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, экспертные оценки (специалистов, продавцов, сотрудников сервисных центров, собственной Горячей Линии), маркетинговые исследования (качественные и количественные), аналитические и информационные публикации, форумы на тематических сайтах в Интернете, и т.д.

АНАЛИЗ ИМПОРТА

Анализ импорта продукции имеет смысл проводить по компаниям-импортерам, официально завозящим продукцию и декларирующим ее истинную стоимость. Я бы так обозначила портрет таких фирм: крупные международные компании – производители, дорожащие своей репутацией, самостоятельно ведущие бизнес на территории России через представительство или дочернюю структуру/франчайзи (например, компания Джонсон&Джонсон). Если вы абсолютно уверены в достоверности данных – действуйте. В результате вы получите целый ряд полезной информации. В противном случае, проведение подобного анализа может быть исключительно вредным, так как может полностью изменить картину структуры рынка.

Задачи анализа импорта:

• Сравнить объемы импорта по конкурентам
• Оценить динамику развития конкурента
• Сравнить себестоимость продукции для России по конкурентам и предположить систему ценообразования
• Оценить эффективность регистрации и сертификации
• Отследить планируемые запуски новой продукции и промоушн-акций/рекламных кампаний

Цель анализа:

• Получить дополнительные данные для оценки общего анализа рынка
• Оценить свой запас финансовой прочности в сравнении с конкурентами
• Внести предложения по системе ценообразования для России (=себестоимости)
• Откорректировать регистрационные документы
• Своевременно сигнализировать о готовящихся рекламных кампаниях и промоушн – акциях, равно как о планируемом запуске новой продукции для разработки предупредительной стратегии

Источники информации: анализ таможенной базы.

Анализ должен проводиться агентствами, имеющими опытных аналитиков, что значительно снижает, но не исключает возможной погрешности данных. Основные причины погрешности:

- «левая» база данных

- некомпетентность сотрудников агентства

- неправильное и/или неполное внесение информации в электронную базу данных сотрудниками таможни

- таможенные данные попадают в электронную базу через 1-1,5 месяца после таможенной «очистки» товара

Основные методы снижения погрешности:

Погрешность	Метод ее обнаружения и снижения
«Левая» база данных	Предварительная проверка достоверности путем пробного заказа оценки собственных данных как контрольных за определенный период времени (например, за квартал)
Некомпетентность сотрудников агентства	1. Предварительная проверка путем заказа пробного заказа оценки собственных данных как контрольных за определенный период времени (например, за месяц). Становится очевидным умение работать быстро и тщательно. 2. Просмотр отчетов для других компаний – для оценки грамотности представления информации и ее наглядности. 3. Непосредственный визит в компанию и беседа с аналитиком с одновременной демонстрацией им методики работы и оговаривания критериев поиска
Неправильное и/или неполное внесение информации в электронную базу данных сотрудниками таможни
Неправильное внесение названия продукции и/или фирм-экспортеров и импортеров	Создание списка всех возможных написаний продукции и фирм-экспортеров и импортеров для системы поиска Создание списка всех возможных таможенных кодов Осуществление поиска по всем возможным критериям: по названию продукции, по названию импортера, по названию экспортера, по возможным кодам продукции, с последующей сортировкой.
Внесение единой цены на поставку без разбивки по продуктам внутри партии	поиск «чистых» таможенных деклараций (1 вид товара –кол-во единиц этого товара – стоимость поставки) определение цены за единицу каждого конкретного продукта разнесение «смешанных деклараций» (N видов товара – кол-во каждого товара – стоимость поставки) по товарам и ценам.
таможенные данные попадают в электронную базу через 1-1,5 месяца после таможенной «очистки» товара	Имеет смысл заказывать анализ таможенных данных спустя 1,5 месяца после окончания анализируемого периода

Основные индикаторы анализа импорта:

1. Импорт по продукту по конкурентам по-месячно в динамике (желательно за 3-5 лет)

Одновременно с объемом импорта дает представление о его сезонности, что особенно актуально для компании, только выходящей на рынок и не имеющей четких данных о сезонных колебаниях спроса. Кроме того, видны провалы в импорте, которые могут свидетельствовать, в частности, о проблемах на производстве. Регулярность провалов позволяет использовать преимущество наличия продукции вплоть до проведения промоушн-акций в условиях отсутствия продукции конкурента. Получая регулярные таможенные данные, можно выявить завоз образцов новой продукции для целей регистрации и при подтверждении данных разработать предупредительную стратегию.

2. Сравнительный анализ таможенных платежей

Несовершенство системы регистрации позволяет присваивать разные коды ТНВЭД аналогичной продукции, в результате размеры таможенных платежей могут отличаться, что в свою очередь ведет к отличиям в себестоимости продукции для российской компании.

3. Сравнительный анализ заявленной таможенной стоимости продукции и % отличия от розничной цены

Сравнение заявленной таможенной стоимости продукции и ее розничной цены на рынке позволяет определить запас финансовой прочности компании и ее возможностей по демпингу на рынке только за счет изменения цены и без учета внешних инвестиций.